Diversifikasi: Pengertian, strategi, resiko, dan contohnya

Secara umum, diversifikasi berarti perluasan bisnis baik melalui operasi di beberapa industri secara bersamaan (diversifikasi produk) atau memasuki beberapa pasar geografis (diversifikasi pasar geografis) atau memulai bisnis baru di industri yang sama.

Di tingkat unit bisnis, diversifikasi terjadi ketika unit bisnis berekspansi ke segmen baru dari industri saat ini.

Di tingkat korporat, diversifikasi terjadi ketika perusahaan yang terdiversifikasi memasuki bisnis di luar ruang lingkup unit bisnis yang ada. Diversifikasi diupayakan untuk meningkatkan profitabilitas melalui volume penjualan yang lebih besar.

Namun, hal ini bukan berarti dengan melakukan diversifikasi Anda akan terbebas dari risiko.

Dan, oleh karena itu, memerlukan penyelidikan yang cermat sebelum memasuki suatu pasar yang tidak dikenal dengan penawaran produk yang tidak dikenal.

Banyak perusahaan telah mengalami kegagalan dengan diversifikasi, sementara / banyak lainnya telah sangat sukses seperti Walt Disney (beralih dari memproduksi film animasi ke taman hiburan dan properti liburan) dan Canon (beralih dari pembuatan kamera ke produksi jajaran kantor yang sama sekali baru. Peralatan kantor.)

Bentuk diversifikasi yang populer adalah integrasi vertikal / diversifikasi horizontal dan diversifikasi geografis.

Integrasi vertikal melibatkan pengintegrasian bisnis bersama dengan nilai perusahaan: rantai perusahaan, baik ke belakang atau ke depan. Diversifikasi horizontal melibatkan perpindahan ke bisnis baru pada tahap produksi yang sama dengan operasi perusahaan saat ini.

Diversifikasi geografis melibatkan perpindahan ke wilayah geografis baru.

Tiga bentuk diversifikasi yang mungkin terkait (menambahkan atau memperluas lini produk atau pasar yang ada) atau tidak terkait (menambahkan lini produk atau pasar baru atau? ‘tidak terkait’, yaitu memasuki bisnis di ‘industri yang berbeda).

Tingkat diversifikasi

Beberapa pakar manajemen telah mencoba menunjukkan bahwa perusahaan yang terdiversifikasi? bervariasi sesuai dengan tingkat diversifikasi.

Menurut mereka, ada tiga tingkat diversifikasi:

• Tingkat diversifikasi rendah
• Diversifikasi tingkat sedang hingga tinggi.
• Tingkat diversifikasi tinggi

Tingkat diversifikasi rendah

Tingkat diversifikasi ini terlihat pada perusahaan yang menjalankan kegiatan utamanya pada bisnis tunggal atau dominan. Perusahaan berada dalam satu bisnis jika pendapatannya lebih besar dari 95 persen dari total penjualan.

Jika pendapatan yang dihasilkan antara 70 persen hingga 95 persen, itu dkatakan bisnis perusahaan dominan. 5M Security Services Limited adalah contoh perusahaan dengan sedikit diversifikasi karena fokus utamanya adalah pada ‘security guards market’.

Kellog adalah contoh perusahaan bisnis yang dominan karena penjualan utamanya berasal dari sereal sarapan dan ‘makanan ringan’.

Namun, sebetulnya perusahaan yang menghasilkan pendapatan mereka dari produk tunggal tidak dapat disebut perusahaan terdiversifikasi dalam arti sebenarnya.

Diversifikasi tingkat sedang hingga tinggi

Di tingkat ini, dua jenis diversifikasi terlihat – ‘related constrained’ dan ‘related linked’, dalam kasus diversifikasi related constrained, kurang dari 70 persen pendapatan berasal dari bisnis dominan dan semua divisi berbagi produk, teknologi, dan saluran distribusi.

Jika perusahaan memiliki diversifikasi related linked, kurang dari 70 persen pendapatan berasal dari bisnis dominan tetapi hanya ada hubungan terbatas antara divisi. Procter and Gamble adalah contoh dari related constrained, sedangkan Johnson dan Johnson adalah contoh related linked.

Tingkat diversifikasi tinggi

Tingkat ini berlaku untuk perusahaan yang memiliki diversifikasi yang tidak terkait. Ini menghasilkan kurang dari 70 persen pendapatannya dari bisnis dominan tetapi tidak ada hubungan umum antara divisi.

Strategi diversifikasi

Dapatkah sebuah organisasi terus memproduksi produk / jasa yang sama selamanya?

Dalam sejarah lembaga buatan manusia, universitas adalah satu-satunya organisasi yang bertahan melalui pengetahuan produk yang sama selama lebih dari 11 abad!

Namun pengemasan konten dan penyampaian pengetahuan telah sangat berubah dan tidak semua universitas bertahan.

Pengecualian ini hanya membuktikan aturan bahwa organisasi harus mengembangkan bisnis baru saat mereka menumbuhkan bisnis yang tidak terkait sekalipun. Jalur lain menuju pertumbuhan adalah menjelajah jauh dari wilayah yang dikenal.

Premis diversifikasi adalah untuk mengeksplorasi bidang peluang bisnis yang menarik yang tidak terkait dengan bisnis saat ini. Renungkan analogi di sini. Sebagai investor individu, Anda disarankan untuk menyebarkan risiko Anda.

Mengapa? Karena portofolio yang terdiversifikasi melindungi Anda dari risiko portofolio investasi produk tunggal.

Demikian pula, sebuah organisasi tidak dapat mengharapkan kondisi di mana ia dapat melakukan bisnis yang sama dan bertahan selamanya. Dengan melakukan diversifikasi, maka Anda dapat menyebarkan risikonya dengan menjelajah ke area bisnis baru dan berbeda dengan prospek yang lebih baik.

Ketika sebuah organisasi bergerak menjauh dari lingkup teknologi produk-pasar yang dikenal dan diuji untuk menawarkan produk baru (terkait / tidak terkait) atau memasuki pasar baru (terkait / tidak terkait) menggunakan teknologi baru / dimodifikasi, maka itu bisa dikatakan mengikuti jalur diversifikasi.

Diversifikasi adalah endemik di dunia usaha, hampir semua perusahaan fortune 1.000 terdiversifikasi. Anda akan mengamati bahwa sebagian besar bisnis keluarga juga sangat beragam.

Diversifikasi merupakan pilihan yang menarik untuk memenuhi aspirasi yang berkembang dari jumlah anggota keluarga yang terus meningkat. Pengejaran diversifikasi yang tanpa henti sebagai strategi telah memberi jalan kepada diversifikasi yang beralasan.

Alih-alih banyak bisnis di area yang tidak terkait, masuk akal untuk memiliki portofolio bisnis terkait atau selaras. Logikanya adalah bahwa diversifikasi tersebut memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan hubungan untuk menciptakan keunggulan kompetitif.

Namun, pola diversifikasi di negara-negara Asia menunjukkan diversifikasi yang tidak terkait menjadi umum di antara kelompok bisnis yang lebih besar.

Organisasi melakukan diversifikasi ke:

• Pembatasan kebijakan pemerintah pada pertumbuhan seperti halnya dengan pembatasan pra-liberalisasi pada ekspansi kapasitas di India. Ini menyebabkan perusahaan India melakukan diversifikasi di banyak bidang yang tidak terkait.
• Teknologi baru / produk pengganti mungkin telah membuat domain yang ada tidak menguntungkan atau mungkin memang demikian. Diversifikasi mungkin menawarkan peluang yang lebih baik.
• Memanfaatkan sepenuhnya kedalaman dan luasnya keterampilan dan kompetensi manajerial.
• Memanfaatkan surplus atau kas yang ditahan untuk tingkat pengembalian yang lebih tinggi.
• Untuk memasuki daerah baru yang sampai sekarang memiliki potensi yang sangat besar. Misalnya, di India, privatisasi pendidikan tinggi telah menarik banyak pemain dari berbagai bidang seperti manufaktur baja hingga bisnis makanan untuk mendirikan universitas memiliki cakupan luas dan khusus.
• Asimetri informasi dalam bisnis yang ada mungkin terlalu tinggi untuk memungkinkan rencana baru.
• Menyebarkan resiko. Dalam diversifikasi, resiko portofolio didistribusikan di antara beberapa bisnis.
• Manfaatkan kesamaan di antara bisnis. Pengungkit ini menciptakan manfaat ekonomi.

Resiko diversifikasi

Diversifikasi adalah strategi yang menarik tetapi rumit.

Pertama, keterampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan entitas yang terdiversifikasi mungkin berbeda dan berbeda dengan entitas induk. Diversifikasi menimbulkan tantangan bagi keterampilan manajerial / aspirasi manajer.

Ini memberikan kesempatan untuk menunjukkan keberanian pribadi pada saat yang sama karena membutuhkan manajer untuk terbuka untuk belajar dan cepat beradaptasi.

Setiap bisnis membutuhkan keahlian yang berbeda yang disediakan oleh para profesional dan diawasi oleh dewan direksi independen.

Benang merah yang berjalan melalui bisnis yang beragam seperti itu adalah standar etika dan tata kelola perusahaan induk. Diversifikasi itu berisiko.

Ini memerlukan resiko keputusan (pilihan dan cara diversifikasi mungkin salah), resiko implementasi (struktur, proses, sistem, kepemimpinan, bakat mungkin tidak memadai) dan resiko keuangan (pengembalian kepada pemegang saham mungkin sangat berkurang.)

Menurut Michael Porter (1987), ketiga tes tersebut harus diterapkan sebelum keputusan diversifikasi diambil.

Tes daya tarik industri	Biaya tes masuk	Test yang lebih baik
Apakah bisnis entri tinggi? Apakah kondisi persaingan menguntungkan? Apakah pasar kondusif untuk pertumbuhan?	Apakah biaya masuknya rendah? Berapa biaya hangus dari peralatan tertentu? Apa yang dimaksud dengan kepemilikan dan blok masuk lainnya?	Sejauh mana sinergi ada dengan operasi yang sedang berjalan? Dapatkah keterampilan manajerial, ekuitas merek kemampuan dimanfaatkan?

Jalur diversifikasi

Diversifikasi adalah pilihan investasi intensif dan organisasi dapat melakukan diversifikasi melalui jalur yang berbeda. Jalur yang berbeda memiliki tingkat resiko dan kebutuhan sumber daya yang berbeda

Organisasi harus memutuskan jalur mana yang akan diambil dan apakah akan melakukannya sendiri atau mencari semacam opsi kemitraan (lisensi, usaha patungan, dan aliansi strategis).

Tabel di bawah ini menjelaskan, semakin tinggi keterkaitan dalam domain produk, segmen pelanggan, teknologi, maka, semakin rendah resiko dari diversifikasi, (ini tidak menghalangi resiko pilihan strategis yang salah) dan semakin rendah keterkaitan, semakin tinggi risikonya dari diversifikasi (ini tidak memperhitungkan kedalaman keterampilan manajerial yang dapat mengarahkan diversifikasi.).

Ada empat rute luas untuk diversifikasi yaitu diversifikasi konsentris, horizontal, vertikal dan konglomerat. Fitur yang menonjol dari masing-masing dibahas di bawah ini:

Fitur	Contoh
Diversifikasi horizontal. Organisasi mengambil alih organisasi-organisasi yang memproduksi produk atau fungsi pemasaran yang sama/serupa. Peningkatan ukuran diharapkan dapat meningkatkan skala dan cakupan ekonomi. Peningkatan pangsa pasar yang diharapkan.	Industri hiburan. Rumah produksi film juga mendistribusikan film melalui jaringan DTH. Walt Disney (film dan distribusi)
Integrasi vertikal. Organisasi mengambil kelebihan produksi bahan baku, (mundur) perantara atau proses kunci (maju) untuk mewujudkan keunggulan biaya. Biaya yang lebih rendah menyebabkan harga yang lebih rendah yang mengarah ke pangsa pasar yang lebih tinggi. Mengurangi fleksibilitas. Hambatan luas yang mungkin membatasi satu industri dibuat.	Perusahaan semen, baja dan tekstil terdiversifikasi secara vertikal. Di India, produsen semen memiliki pembangkit listrik captive. Kelebihan daya dijual ke utilitas yang dikelola negara atau industri lain. Pabrik sabun / deterjen mendirikan pabrik alkilbenzena linier (LAB bahan utama untuk sabun) untuk keuntungan sisi suplai.
Diversifikasi konsentris. Diversifikasi ke area terkait yang luas (produk-pasar / teknologi). Pasar dianggap sebagai domain kebutuhan yang terkait tetapi heterogen yang dapat dipenuhi oleh organisasi dengan penawaran yang heterogen tetapi terkait.	Rangkaian produk perusahaan farmasi meliputi obat resep, obat nonresep, sistem pengiriman obat, mata, dan produk perawatan kulit. Ada perbedaan antara produk dan teknologi tetapi cakupan pemasaran yang luas memungkinkan untuk meningkatkan nilai merek.
Diversifikasi konglomerat. Diversifikasi di bidang yang sama sekali tidak terkait. Area baru mungkin menghadirkan opsi pertumbuhan yang lebih baik, hambatan masuk mungkin rendah seperti halnya investasi yang diperlukan. Sumber daya/kemampuan tersebar. Organisasi juga dapat melakukan diversifikasi secara global.	Rolls Royce( mobil, mesin), General Electric, Samsung Electronics, Tata.

Sajikan analisis Anda sebagai laporan yang mencakup beberapa aspek SWOT, dan meninjau opsi berdasarkan materi kursus.

Bagaimana sebuah organisasi melakukan diversifikasi?

Ini adalah pilihan kedua yang harus diputuskan oleh sebuah organisasi, apakah akan melakukannya sendiri atau mengembangkan entitas yang terdiversifikasi melalui merger, akuisisi / aliansi atau usaha patungan.

Sebagian besar opsi ini serupa dalam arti didasarkan pada prinsip menciptakan kolaborasi untuk pertumbuhan dua entitas yang berbeda. Perbedaan di antara mereka lebih pada derajat daripada arah.

Perbedaan antara aliansi usaha patungan dan antara merger dan pengambilalihan lebih untuk menjelaskan status hukum pada entitas serta transfer dana dan sumber daya.

Pendekatan diversifikasi

Perusahaan perlu memilih jalur atau pendekatan untuk mendiversifikasi bisnisnya. Anda dapat memilih pendekatan diversifikasi terkait atau pendekatan diversifikasi tidak terkait atau kombinasi keduanya, tergantung pada keadaan.

Perbedaan utama antara keduanya adalah bahwa diversifikasi terkait menekankan beberapa kesamaan di pasar, produk, dan teknologi, sedangkan diversifikasi yang tidak terkait terutama didasarkan pada pertimbangan keuntungan. Para ahli strategi harus mempertimbangkan realitas situasi untuk memilih pendekatan yang tepat untuk diversifikasi.

Pendekatan diversifikasi terkait

Perusahaan Anda sedang mengejar strategi diversifikasi terkait, jika Anda menemukan bahwa banyak lini bisnis tumpang tindih dengan perusahaan Anda. Hal ini juga dikenal sebagai ‘diversifikasi konsentris,’ diversifikasi terkait melibatkan diversifikasi ke dalam aktivitas bisnis yang terkait dengan bisnis inti (asli) perusahaan.

Bisnis baru dioperasikan di industri yang sama. Baik bisnis baru maupun bisnis inti memiliki beberapa kesamaan dalam aktivitas rantai nilai mereka seperti produksi, pemasaran, dll. Rantai nilai kedua bisnis ini memiliki pemasaran strategis yang sama.

Dalam bahasa Hill dan Jones, “Diversifikasi terkait adalah diversifikasi ke dalam aktivitas bisnis baru atau aktivitas dengan kesamaan antara satu atau lebih komponen dari rantai nilai setiap aktivitas.

Karena adanya kesamaan dalam rantai nilai baik dalam bisnis yang sudah ada maupun bisnis baru, transfer keterampilan utama bisnis-ke-bisnis, keahlian teknologi, atau pengetahuan manajerial sangat memungkinkan untuk dilakukan.

Kesamaan dan / atau kesesuaian strategis dalam rantai nilai juga membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif melalui pengurangan biaya, berbagi nama merek yang sama menciptakan kekuatan sumber daya yang berharga.

Perusahaan biasanya menerapkan strategi diversifikasi terkait untuk membangun keunggulan kompetitif dan mencapai ruang lingkup ekonomi.

Cara untuk diversifikasi terkait

Analisis praktik berbagai perusahaan yang terdiversifikasi mengungkapkan bahwa mereka mencari diversifikasi terkait dengan salah satu dari dua cara atau kombinasi keduanya.

Cara-cara ini adalah (a) related-constrained, dan (b) related-linked. Ketika unit bisnis dari suatu perusahaan berbagi input, teknologi produksi, saluran distribusi, dll di antara mereka sendiri, diversifikasi ini dikenal sebagai diversifikasi related-constrained.

Misalnya, BIC dikatakan mengikuti diversifikasi related-constrained, karena semua produknya (pisau cukur, pemantik rokok, dan pena) memiliki kesamaan yang signifikan di bidang cetakan injeksi plastik, nama merek, dan distribusi ritel. Di sisi lain, dalam kasus diversifikasi related-linked, unit bisnis terkait pada beberapa dimensi.

Produk dijual dengan berbagai nama merek, dan mereka tidak berbagi teknologi atau input yang sama di seluruh segmen. Misalnya, Walt Disney adalah perusahaan related-constrained sampai awal 1990-an. Tapi pindah ke perusahaan related-linked secara bertahap ketika mulai membuat film untuk pemirsa dewasa dan mengakuisisi televisi ABC.

Mengapa perusahaan menggunakan diversifikasi terkait?

Banyak perusahaan lebih memilih strategi diversifikasi terkait daripada strategi diversifikasi yang tidak terkait.

Ada beberapa alasan untuk memilih strategi diversifikasi terkait:

Diversifikasi ini memiliki potensi sinergi lintas bisnis. Hubungan rantai nilai antara bisnis inti dan bisnis baru menghasilkan sinergi. Dengan kata lain, kita dapat berargumentasi bahwa sebuah perusahaan . dapat mengikuti strategi diversifikasi terkait ketika ada kesesuaian strategis antara beberapa atau semua aktivitas rantai nilai baik di bisnis inti maupun bisnis baru.

Di sepanjang rantai nilai, kecocokan strategis lintas bisnis dapat terjadi, misalnya: kegiatan produksi, kegiatan distribusi, kegiatan penjualan dan pemasaran, kegiatan rantai pasokan, kegiatan dukungan manajerial dan administratif, dan kegiatan R&D.

Kesesuaian strategi bisnis bruto dalam aktivitas produksi dapat menjadi berharga ketika keahlian perusahaan dalam aktivitas tersebut dapat ditransfer ke bisnis lain. Jika dua atau lebih bisnis di bawah perusahaan induk dapat berbagi fasilitas distribusi yang sama (misalnya, distributor, dealer, dan pengecer yang sama), perusahaan dapat menciptakan efek sinergis.

Bisnis dengan aktivitas penjualan dan pemasaran yang terkait erat dapat berkinerja lebih baik bersama karena pengurangan biaya penjualan (alasan: berbagi tenaga penjualan yang sama). Kesesuaian strategis dalam kegiatan rantai pasokan membantu dalam transfer keterampilan dalam pengadaan bahan dalam mencapai daya tawar yang lebih kuat dalam negosiasi dengan pemasok, dll.

Pengetahuan dan kompetensi manajerial biasanya dapat digunakan dalam bisnis yang berbeda, dan perusahaan dapat mencapai keunggulan yang lebih kompetitif. Demikian pula, berbagi teknologi umum atau menggunakan fasilitas R&D yang sama untuk lebih dari satu bisnis adalah cara penting untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Memiliki daya tarik strategis karena memungkinkan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif yang lebih kuat melalui transfer keterampilan, biaya yang lebih rendah, nama merek yang sama, dan kemampuan bersaing yang lebih baik.

Memungkinkan untuk menciptakan ‘lingkup ekonomi’ melalui diversifikasi bisnis ke bidang terkait. Ruang lingkup ekonomi (berlawanan dengan ‘skala ekonomi’) terjadi karena penghematan dari pengurangan biaya. Biaya berkurang ketika ada kecocokan strategis lintas bisnis. Diversifikasi terkait memiliki potensi untuk mencapai cakupan ekonomi. (Dapat dicatat bahwa skala ekonomi dicapai ketika biaya per unit produk berkurang seiring dengan peningkatan volume produksi).

Memberikan fokus yang lebih tajam untuk mengelola diversifikasi karena konsentrasi pada bisnis serupa.

Dapat menghasilkan kinerja konsolidasi yang lebih besar daripada strategi konsentrasi bisnis tunggal. Perusahaan yang berdiri sendiri tidak dapat berkinerja lebih baik daripada perusahaan yang memiliki bisnis terkait.

Hal ini dapat menciptakan nilai melalui berbagi sumber daya antara berbagai bisnis.

Ini melibatkan lebih sedikit risiko karena perusahaan bergerak ke bidang bisnis yang manajemen puncaknya sudah memiliki pengetahuan.

Situasi yang menguntungkan untuk diversifikasi terkait

Bukti penelitian menunjukkan bahwa diversifikasi terkait tidak selalu menghasilkan lebih banyak manfaat daripada diversifikasi yang tidak terkait.

Jadi, pertanyaannya adalah: Kapan sebaiknya perusahaan memilih diversifikasi terkait?

Pengalaman menunjukkan bahwa penting bagi perusahaan untuk berkonsentrasi pada diversifikasi terkait:

• Ketika kompetensi inti perusahaan berlaku untuk berbagai bisnis, situasi.
• Ketika manajemen perusahaan cukup mampu untuk mengelola urusan beberapa bisnis secara bersamaan.
• Ketika serikat pekerja di perusahaan tidak menciptakan resistensi terhadap transfer lintas bisnis tenaga kerja dan sumber daya lainnya.
• Ketika ‘biaya birokrasi’ implementasi tidak melebihi manfaat yang diperoleh dari pembagian sumber daya antar bisnis. Biaya birokrasi muncul terutama dari upaya koordinasi yang diperlukan di antara berbagai bisnis perusahaan.

Pendekatan diversifikasi tidak terkait

Diversifikasi yang tidak terkait juga dikenal sebagai ‘diversifikasi konglomerat’ atau ‘diversifikasi lateral.’ Diversifikasi tidak terkait melibatkan sebuah bisnis yang memasuki bisnis baru yang tidak terkait dengan bisnis inti perusahaan.

Perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait memiliki lebih dari satu bisnis yang menjalankan aktivitasnya di industri yang berbeda. Seperti yang dikatakan Hill dan Jones, “Diversifikasi yang tidak terkait adalah diversifikasi ke area bisnis baru yang tidak memiliki hubungan yang jelas dengan area perusahaan mana pun yang ada.” Rantai nilai bisnis tidak serupa.

Akibatnya, perusahaan yang terdiversifikasi memiliki sedikit kesempatan untuk mentransfer keterampilan, teknologi, atau sumber daya lainnya dari satu bisnis ke bisnis lainnya. Setiap unit bisnis di perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait adalah entitas yang berdiri sendiri. Setiap SBU tetap bertanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan.

Misalnya, Perusahaan A awalnya memulai bisnis dengan memproduksi spidol. Selanjutnya, memulai bisnis di obat nyamuk dan kemudian di produksi sabun cuci. Kita dapat mengatakan bahwa Perusahaan A adalah perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait karena bisnis berikutnya tidak memiliki kesamaan dengan bisnis intinya (bisnis spidol).

Perbedaan antara diversifikasi terkait dan tidak terkait

Beberapa perbedaan antara pendekatan diversifikasi terkait dan tidak terkait jelas:

• Diversifikasi terkait terjadi dalam industri yang sama. Bisnis baru terkait dengan bisnis inti perusahaan. Diversifikasi yang tidak terkait terjadi di industri yang berbeda. Ini melibatkan diversifikasi ke bisnis yang sama sekali baru yang tidak memiliki hubungan dengan bisnis inti perusahaan.
• Berbagi sumber daya dan transfer keterampilan antara bisnis yang berbeda adalah fokus dari pendekatan diversifikasi terkait. Fokus utama dari pendekatan diversifikasi yang tidak terkait adalah untuk menciptakan nilai pemegang saham dengan mengakuisisi segmen pasar baru.
• Diversifikasi terkait terlihat oleh kesamaan rantai nilai di antara bisnis. Namun, kami menemukan tidak adanya kesamaan dalam rantai nilai bisnis yang berbeda di perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait.
• Diversifikasi terkait dapat menciptakan nilai dalam lebih banyak cara daripada diversifikasi yang tidak terkait.
• Karena manajemen memiliki pengetahuan sebelumnya tentang mengelola jenis perusahaan yang serupa, mereka lebih mampu mengelola bisnis terkait. Oleh karena itu, diversifikasi terkait melibatkan lebih sedikit risiko daripada diversifikasi yang tidak terkait.
• Biaya birokrasi yang lebih tinggi timbul dari koordinasi antar unit bisnis dalam perusahaan diversifikasi terkait. Di perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait, tidak ada pertanyaan tentang koordinasi lintas unit. Akibatnya, biaya birokrasi mereka jauh lebih sedikit daripada yang terkait.

Kapan perusahaan harus mengadopsi diversifikasi yang tidak terkait?

Strategi diversifikasi yang tidak terkait dapat bekerja dengan baik dalam situasi spesifik tertentu. Pembuat strategi perlu menilai situasi ini dan kemudian mereka harus memutuskan untuk mengadopsi diversifikasi yang tidak terkait. Beberapa situasi yang menguntungkan untuk diversifikasi yang tidak terkait adalah sebagai berikut:

• Ketika keterampilan fungsional inti perusahaan tidak dapat dengan mudah digunakan dalam bisnis selain bisnis asli.
• Ketika manajemen perusahaan dapat menjalin hubungan ke belakang atau ke depan.
• Ketika nilai yang diciptakan dengan mengadopsi struktur restrukturisasi tidak ditekan oleh biaya birokrasi implementasi strategi.
• Ketika sebuah perusahaan melihat bahwa memasuki jenis bisnis yang berbeda dalam industri yang berbeda menawarkan peluang keuntungan yang baik.
• Ketika bisnis prospektif di industri lain yang tidak terkait dengan bisnis inti memiliki potensi keuntungan yang signifikan.
• Ketika perusahaan paling tidak tertarik untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui penetapan kecocokan strategis antara rantai nilai SBU.

Keuntungan diversifikasi tidak terkait

Diversifikasi yang tidak terkait memiliki manfaat tertentu.

Perusahaan bisnis biasanya mengadopsi diversifikasi terkait untuk menikmati beberapa keuntungan, seperti berikut ini:

• Penyebaran risiko di berbagai industri
• Prospek keuntungan di industri lain
• Peluang untuk mengimbangi kerugian
• Peningkatan nilai pemegang saham
• Keuntungan finansial cepat
• Stabilitas penghasilan yang lebih besar

Penyebaran risiko di berbagai industri

Diversifikasi yang tidak terkait melibatkan masuk ke industri baru.

Dengan demikian, adalah mungkin untuk menyebarkan risiko bisnis ke industri yang berbeda. Bisnis dengan teknologi, pasar, dan pelanggan yang berbeda berpotensi menyerap risiko yang terkait dengan investasi perusahaan.

Namun, bukti penelitian menunjukkan bahwa diversifikasi terkait kurang berisiko daripada diversifikasi tidak terkait dari sudut pandang keuangan.

Prospek keuntungan di industri lain

Diversifikasi yang tidak terkait memberikan peluang untuk memasuki bisnis apa pun di industri apa pun yang memiliki prospek keuntungan. Perusahaan dapat mengakuisisi bisnis di industri lain yang memiliki potensi keuntungan tinggi.

Peluang untuk mengimbangi kerugian

Karena investasi di berbagai bidang kegiatan bisnis, ada kemungkinan untuk mengimbangi kerugian dalam satu bisnis dengan keuntungan dalam bisnis lain di industri lain.

Offsetting kerugian lintas industri sangat redup dalam diversifikasi terkait karena beroperasinya bisnis di industri yang sama. Dalam perusahaan yang terdiversifikasi, penurunan siklus dalam satu bisnis dapat diimbangi oleh peningkatan siklus dalam bisnis lain.

Peningkatan nilai pemegang saham

Manajer perusahaan yang terampil dapat meningkatkan nilai pemegang saham dengan mengambil alih bisnis yang sangat prospektif di industri yang berbeda.

Keuntungan finansial cepat

Ada peluang untuk mendapatkan keuntungan finansial yang cepat jika perusahaan induk melakukan diversifikasi melalui akuisisi bisnis yang memiliki aset bernilai rendah yang memiliki potensi keuntungan yang baik. Keuntungan finansial juga dapat dicapai jika bisnis baru dapat diperoleh dengan harga murah.

Stabilitas penghasilan yang lebih besar

Diversifikasi yang tidak terkait menawarkan stabilitas pendapatan yang lebih besar selama siklus bisnis. Namun, stabilitas pendapatan tergantung pada kemampuan manajer untuk menghindari kerugian dari diversifikasi yang tidak terkait.

Kerugian dari diversifikasi yang tidak terkait

Kelemahan umum atau kerugian dari diversifikasi yang tidak terkait adalah sebagai berikut:

• Tidak dapat diandalkan dalam membangun nilai pemegang saham
• Hutan bisnis dan kesulitan manajerial
• Bahaya dalam menyaring bisnis melalui akuisisi
• Risiko yang tidak diketahui
• Kontribusi yang tidak signifikan dalam membangun kekuatan kompetitif

Tidak dapat diandalkan dalam membangun nilai pemegang saham

Pakar manajemen berpandangan bahwa diversifikasi yang tidak terkait adalah pendekatan yang tidak dapat diandalkan untuk membangun nilai pemegang saham kecuali manajer perusahaan sangat berbakat.

Kesulitan manajerial

Ketika konglomerat memiliki sejumlah besar bisnis yang beragam, manajer perusahaan mungkin merasa sulit untuk mengelola ‘hutan’ bisnis secara efektif.

Kesulitan mungkin berlimpah dalam memilih manajer yang tepat, melakukan tindakan yang tepat ketika masalah muncul, dan membuat keputusan ketika unit bisnis tersandung.

Bahaya dalam menyaring bisnis melalui akuisisi

Diversifikasi yang tidak terkait melalui akuisisi perusahaan lain memerlukan penyaringan suara diantara perusahaan yang ada. Perusahaan diversifikasi mungkin akan merugi jika gagal menyaring perusahaan yang tidak menarik dengan cerdik.

Penyaringan membutuhkan penilaian perusahaan yang akan diakuisisi dengan menggunakan kriteria yang berbeda seperti pengembalian investasi yang diharapkan, potensi pertumbuhan, arus kas, masalah lingkungan, kebijakan pemerintah, dll. Pada kenyataannya, hanya perusahaan dengan aset undervalued dan perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan adalah kandidat yang baik untuk diversifikasi yang tidak terkait.

Risiko yang tidak diketahui

Bisnis baru, yang diakuisisi oleh perusahaan diversifikasi adalah entitas yang tidak diketahui oleh manajer perusahaan. Ini dapat menimbulkan risiko bagi mereka. Kesalahan apa pun dalam menilai daya tarik industri atau memprediksi masalah yang tidak biasa (seperti mengambil paksa secara paksa oleh teroris lokal yang bersekongkol dengan kelompok pemilik) dapat berakibat fatal.

Orang bijak berkata; “Jangan pernah mendapatkan bisnis yang Anda tidak tahu cara menjalankannya.”

Kontribusi yang tidak signifikan dalam membangun kekuatan kompetitif

Pengalaman menunjukkan bahwa strategi diversifikasi yang tidak terkait tidak selalu dapat menciptakan kekuatan kompetitif di masing-masing unit bisnis.

Contoh diversifikasi

Google dan diversifikasi

Google didirikan pada tahun 1998 adalah mesin pencari terkemuka. Google merebut posisi dominannya di mesin pencari dari Alta Vista, yang diambil alih oleh Yahoo. Portofolio bisnis Google yang beragam mencakup YouTube, Picasa, Google+, Gmail, Google Earth, Chrome, dan Android.

Hampir 90 persen pendapatannya berasal dari iklan di Google. Sejauh ini Google tidak menghadapi ancaman besar di area ini.

Perlambatan ekonomi memang menunjukkan bahwa iklan Internet akan turun dan pendapatan untuk Google mungkin turun.

Google mungkin gagal karena Gmail dan bisnis Chrome berisiko, privasi data, dan dukungan pelanggan tidak efisien terkait permintaan pelanggan.

Google juga berencana terjun ke pasar handset mobile dan e-book. Apakah diversifikasi ini sesuai dengan kekuatan Google adalah pertanyaan besar. Apakah Google memiliki kapasitas untuk bersaing dengan pesaing seperti Apple?

Bisnis inti Goggle adalah mesin pencarinya. Apakah diversifikasi ke smartphone merupakan langkah yang cerdas? Akankah diversifikasi ini membuat Google kehilangan fokus pada bisnis intinya? Haruskah Google lebih memusatkan perhatian pada mesin pencari dan meningkatkan kemampuannya untuk layanan dan privasi yang lebih baik?

Diversifikasi Armani

House of Armani adalah rumah mode internasional yang berbasis di Italia yang produknya sangat mewah. Produknya meliputi pakaian pria dan wanita (sebagian dikenakan oleh selebriti Hollywood), kacamata, kosmetik, parfum, dan aksesori.

Pakaian Armani dan produk sejenis lainnya dijual melalui toko eksklusif Armani yang tersebar di sebagian besar kota yang terkait dengan kemewahan dan kemewahan dan department store kelas atas. Pakaian pria Armani sejauh ini banyak dicari, namun, di AS, yang merupakan salah satu pasar utama Armani, basis pelanggan setia pria menyusut dan wanita yang mendukung Armani semakin tua.

AS dan Jepang yang merupakan pasar utama Armani kini menyusut. Kelesuan ekonomi dan meningkatnya angka pengangguran di pasar utamanya memaksa Armani mencari pasar baru. Pasar barang mewah Cina yang tumbuh 30 persen per tahun mungkin merupakan pasar Armani baru dan area perhatian. Bisakah Armani, yang lebih tua dari para desainer baru, bertahan?

Pada tahun 2010 Giorgio Armani memperluas lini mewahnya untuk memasukkan bisnis hotel yang tidak terkait.

Pada tahun 2010, Armani membuka hotel pertamanya di Burj Khalifa yang memiliki 166 kamar tamu dan suite dan 144 tempat tinggal. Idenya adalah untuk memperluas asosiasi kemewahan ke rumah yang membuatnya tampak bahwa alamat Anda juga bisa menampilkan kemewahan.

Eksklusivitas Burj Khalifa menyamai eksklusivitas Armani. Armani berencana untuk mengasosiasikan dengan estetika dan desain interior properti ultra-premium di seluruh dunia.

Itu sudah memiliki ikatan dengan pembangun Lodha untuk properti mereka yang akan datang di Mumbai Selatan. Bisakah strategi Armani di segmen perumahan ultra-mewah membuahkan hasil?

Apakah kemewahan merupakan kriteria bagi pembeli atau apakah itu sebuah ide dengan daya tarik baru. Jika Armani diasosiasikan dengan perumahan mewah di seluruh negara berkembang, apakah daya tariknya akan bertahan?

Armani bekerjasama dengan Samsung juga meluncurkan ponsel Armani-Samsung yang tidak berjalan seperti yang diharapkan. Ponsel itu tersedia di gerai yang berbeda dari produk Armani lainnya.

Mungkin konsep kemewahan untuk sebuah ponsel lebih baik ditangkap oleh Apple. Mungkin Armani berusaha memanfaatkan segmen yang belum siap untuk itu. Daya tarik mewah tidak berhasil.

Armani adalah perusahaan keluarga yang erat, patriarkinya sudah tua dan dunia di sekitarnya sedang berubah.

Apa pilihannya untuk mempertahankan pertumbuhan?