Metode penilaian kinerja

Metode penilaian kinerja adalah proses sistematis untuk mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka. Penilaian didasarkan pada hasil yang diperoleh karyawan dalam pekerjaannya, bukan pada karakteristik kepribadian karyawan.

Metode penilaian kinerja

• Metode penilaian kategori
• Metode perbandingan
• Metode perilaku / objektif
• Metode naratif

Metode peringkat kategori

Metode paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian kategori, yang mengharuskan manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir tertentu yang dibagi ke dalam kategori kinerja.

Skala penilaian grafis dan daftar periksa adalah metode penilaian kategori yang umum.

• Skala penilaian grafik.
• Daftar periksa (checklist).

Skala penilaian grafik

Skala penilaian grafik adalah skala yang mencantumkan sejumlah ciri dan rentang kinerja untuk masing-masing sifat yang digunakan untuk mengidentifikasi skor yang paling menggambarkan tingkat kinerja karyawan untuk setiap sifat.

Daftar periksa (checklist)

Daftar periksa terdiri dari daftar pernyataan atau kata-kata. Penilai memeriksa pernyataan yang paling mewakili karakteristik dan kinerja karyawan.

Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan atau kata-kata yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Dia tidak mengevaluasi kinerja karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung. Dia hanya memberikan laporan tentang penilaian kinerja dan penilaian akhir dilakukan oleh departemen SDM.

Tetapi tanpa sepengetahuan penilai, departemen SDM dapat memberikan bobot ke item yang berbeda pada daftar periksa sesuai dengan kepentingan masing-masing item. Hasilnya disebut daftar periksa berbobot. Bobot adalah skor rata-rata penilai sebelum menggunakan daftar periksa. Bobot memungkinkan peringkat untuk dikuantifikasi sehingga skor total dapat ditentukan. Keterbatasan metode ini termasuk penggunaan kriteria kepribadian daripada kriteria kinerja, kesalahan interpretasi item daftar periksa dan penggunaan bobot yang tidak tepat oleh departemen SDM.

Pernyataan-pernyataan ini diurutkan secara bertahap dalam hal lebih atau kurang dari beberapa properti. Contohnya:

• David selalu pergi ke John.
• David sering pergi ke John.
• David terkadang pergi ke John.
• David tidak pernah pergi ke John.

Batasan daftar periksa

• Hal ini akan menimbulkan bias di pihak penilai karena dia tidak dapat membedakan antara pertanyaan positif dan negatif.
• Daftar periksa terpisah harus disiapkan untuk kelas pekerjaan yang berbeda. Ini mahal dan memakan waktu.

Metode perbandingan

Metode komparatif mengharuskan manajer secara langsung membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain.

Misalnya, kinerja operator entri data akan dibandingkan dengan kinerja operator entri data lainnya oleh supervisor komputasi. Teknik komparatif meliputi pemeringkatan, perbandingan berpasangan, dan distribusi paksa.

Peringkat: Metode peringkat terdiri dari daftar semua karyawan dari tertinggi ke terendah dalam kinerja. Kelemahan utama dari metode peringkat adalah bahwa ukuran perbedaan antara individu tidak didefinisikan dengan baik. Misalnya, mungkin ada sedikit perbedaan dalam kinerja antara individu yang berada di peringkat kedua dan ketiga, tetapi perbedaan besar dalam kinerja antara mereka yang berada di peringkat ketiga dan keempat. Skala peringkat memberikan peringkat berdasarkan nilai, seperti:

Sangat Baik	(5)
Baik	(4)
Cukup	(3)
Buruk	(2)
Sangat Buruk	(1)

Force distribution: Metode force distribution adalah peringkat kinerja karyawan yang didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng. Hal ini mirip dengan grading pada kurva, rate persentasenya sudah ditentukan sebelumnya dan ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.

Contoh:

• 15% berkinerja tinggi.
• 20% dari kinerja rata-rata tinggi.
• 35% berkinerja rata-rata.
• 20% dari kinerja rata-rata rendah.
• 15% berkinerja rendah.

Metode perilaku / objektif

Dalam upaya untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang baru saja dijelaskan, beberapa pendekatan perilaku yang berbeda telah digunakan.

Pendekatan perilaku menjanjikan untuk beberapa situasi dalam mengatasi beberapa masalah dengan metode lain.

• Pendekatan penilaian perilaku: Pendekatan penilaian perilaku mencoba untuk menilai perilaku karyawan daripada karakteristik lainnya. Beberapa pendekatan perilaku yang berbeda adalah behaviorally anchored rating scales (BARS), behavioral observation scales (BOS), dan behavioral expectation scales (BES).
• Management by objectives (MBO): Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) menetapkan tujuan kinerja yang diharapkan individu untuk dicapai dalam jangka waktu yang sesuai. Tujuan yang ditetapkan setiap manajer berasal dari tujuan keseluruhan.

Metode Narasi

Manajer dan spesialis SDM sering kali diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis.

Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari peristiwa kritis, esai, dan metode tinjauan lapangan.

• Insiden kritis
• Essay
• Tinjauan lapangan
• Umpan balik 360° atau penilaian multi-sumber

Catatan ini menggambarkan tindakan karyawan daripada menunjukkan peringkat yang sebenarnya.

Insiden kritis

Dalam metode insiden kritis, manajer menyimpan catatan tertulis tentang tindakan yang sangat menguntungkan dan tidak menguntungkan dalam kinerja karyawan.

Ketika “insiden kritis” yang melibatkan seorang karyawan terjadi, manajer menuliskannya. Daftar insiden kritis disimpan selama seluruh periode penilaian untuk setiap karyawan. Metode insiden kritis dapat digunakan dengan metode lain untuk mendokumentasikan alasan mengapa seorang karyawan dinilai dengan cara tertentu.

Metode insiden kritis pertama kali digunakan oleh angkatan darat AS selama perang dunia kedua. Sekarang banyak digunakan dalam organisasi bisnis untuk menilai kinerja karyawan.

Di bawah metode ini, manajer menyimpan catatan tertulis tentang tindakan karyawan yang sangat menguntungkan dan tidak menguntungkan. Fokusnya adalah pada perilaku utama yang membuat perbedaan antara melakukan pekerjaan secara efektif atau tidak efektif. Pernyataan itu disebut insiden kritis.

Supervisor mencatat insiden ini selama periode evaluasi untuk setiap karyawan. Baik insiden positif maupun negatif dicatat. Supervisor menyimpan catatan dengan contoh positif dan negatif (insiden kritis) dari perilaku kerja bawahan.

Keuntungan dari metode insiden kritis

• Metode ini sangat berguna untuk memberikan umpan balik terkait pekerjaan karyawan.
• Ini juga mengurangi bias kebaruan.
• Ini mengidentifikasi bahkan peristiwa langka yang mungkin terlewatkan oleh metode lain yang hanya berfokus pada peristiwa umum dan sehari-hari.
• Data dikumpulkan dari sudut pandang responden dan dengan kata-katanya sendiri.
• Ini memberikan dasar yang obyektif untuk melakukan diskusi tentang kinerja individu.
• Ini memaksa supervisor untuk mengevaluasi bawahan atas dasar kinerja yang berkelanjutan. Kekurangan

Metode ini memiliki beberapa keterbatasan, yang tercantum di bawah ini:

• Sulit untuk menilai atau memberi peringkat karyawan relatif terhadap satu sama lain,
• Mungkin ada variasi dalam bagaimana manajer mendefinisikan ‘insiden kritis’,
• Sebagian besar tindakan karyawan tidak diamati dan dapat menjadi berbeda jika diamati,
• Supervisor sering tidak mencatat insiden saat terjadi,
• Insiden negatif lebih terlihat daripada yang positif,
• Diperlukan pengawasan yang sangat ketat, yang mungkin tidak disukai karyawan,
• Memakan waktu dan memberatkan bagi manajer untuk menuliskan perilaku kritis dari sejumlah besar bawahan sepanjang tahun.
• Responden mungkin tidak terbiasa atau tidak mau meluangkan waktu untuk mengatakan (atau menulis) cerita yang lengkap ketika menggambarkan suatu kejadian kritis.

Essay

Metode penilaian essay, atau “bentuk bebas”, mengharuskan manajer untuk menulis essay singkat yang menjelaskan kinerja setiap karyawan selama periode penilaian.

Penilai biasanya diberikan beberapa judul umum untuk mengkategorikan komentar. Tujuannya adalah untuk memungkinkan penilai lebih fleksibel daripada metode lain.

Akibatnya, essay sering digabungkan dengan metode lain.

Penilai menulis narasi yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, kinerja masa lalu, potensi, dan saran perbaikan karyawan. Ini sederhana dan tidak memerlukan formulir yang rumit atau pelatihan ekstensif untuk menyelesaikannya. Ini dapat memberikan banyak informasi tentang seorang karyawan.

Karena essay tidak terstruktur, mereka cenderung sangat bervariasi dalam hal panjang dan konten. Beberapa penilai adalah penulis yang lebih baik daripada yang lain. Ini berisi evaluasi subjektif dari perilaku yang dilaporkan individu dan dapat mempengaruhi keputusan penting seperti promosi dan PHK.

Tidak ada upaya yang dilakukan untuk mengevaluasi seorang karyawan secara kuantitatif.

Tinjauan lapangan

Pendekatan ini dapat mencakup departemen SDM sebagai peninjau, atau peninjau yang sepenuhnya independen di luar organisasi.

Dalam tinjauan lapangan, peninjau luar menjadi mitra aktif dalam proses pemeringkatan. Orang luar mewawancarai manajer tentang kinerja setiap karyawan dan kemudian menyusun catatan dari setiap wawancara menjadi peringkat untuk setiap karyawan.

Kemudian peringkat ditinjau oleh supervisor untuk perubahan yang diperlukan. Metode ini mengasumsikan bahwa pihak luar cukup tahu tentang pengaturan pekerjaan untuk membantu supervisor memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.

Dalam metode ini, perwakilan terampil dari departemen sumber daya manusia turun ke lapangan dan membantu supervisor dengan penilaian mereka. Spesialis personalia meminta informasi spesifik dari atasan langsung tentang kinerja karyawan.

Kemudian para ahli menyiapkan evaluasi berdasarkan informasi tersebut. Evaluasi dikirim ke supervisor untuk ditinjau, diubah, disetujui, dan didiskusikan dengan karyawan yang dinilai.

Karena profesional yang terampil sedang menyelesaikan formulir evaluasi, keandalan dan komparabilitas lebih mungkin, tetapi penggunaan profesional yang terampil membuat pendekatan ini mahal dan tidak praktis bagi banyak perusahaan.

Dan karena supervisor adalah sumber informasi utama, bias mungkin masih ada.

Umpan Balik 360° atau penilaian multi-sumber

Umpan balik 360 derajat, juga dikenal sebagai umpan balik multipenilai, umpan balik multisumber, atau penilaian multisumber.

Paling sering, umpan balik 360 derajat akan mencakup umpan balik langsung dari bawahan, rekan kerja, dan penyelia karyawan, serta evaluasi diri.

Ini juga dapat mencakup, dalam beberapa kasus, umpan balik dari sumber eksternal, seperti pelanggan dan pemasok atau pemangku kepentingan lain yang berkepentingan.

Evolusi 360 derajat berarti evaluasi seorang karyawan akan dinilai berdasarkan ide-ide dari banyak orang lain yang berbeda misalnya pelanggan, pemasok, rekan kerja, dan laporan langsung. Jika penilai adalah seorang manajer, stafnya akan sering dimintai tanggapan tentang bagaimana manajer tersebut melakukan tugasnya

Hal ini dapat menggunakan evolusi 360 derajat, sangat penting bahwa proses tersebut dilaksanakan oleh para manajer Departemen Sumber Daya Manusia.

Sehingga peninjau bawahan (atau staf) yakin bahwa semua penilaian mereka tentang kinerja dirahasiakan.

Komponen evaluasi ini adalah sebagai berikut:

• Evaluasi diri
• Penilaian bawahan
• penilaian rekan dan
• Penilaian atasan

Keuntungan dari evaluasi ini adalah sebagai berikut;

• Menawarkan pandangan yang lebih komprehensif tentang kinerja karyawan.
• Meningkatkan Kredibilitas penilaian kinerja.
• Umpan balik rekan kerja semacam itu akan membantu memperkuat pengembangan diri.
• Meningkatkan tanggung jawab karyawan kepada pelanggan mereka.
• Perpaduan ide dapat memberikan penilaian yang lebih akurat.
• Pendapat yang dikumpulkan dari banyak staf pasti akan lebih persuasif.
• Tidak hanya seorang manajer yang harus membuat penilaian atas kinerja stafnya tetapi rekan kerja lainnya juga harus melakukannya.
• Orang-orang yang meremehkan diri mereka sendiri sering dimotivasi oleh umpan balik dari orang lain.

Jika lebih banyak staf mengambil bagian dalam proses evaluasi kinerja, budaya organisasi perusahaan akan menjadi lebih jujur.